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OS RECURSOS HUMANOS E O MARKETING

Qual é o principal produto da área de RH? Planos de carreiras e salários bem feitos? Recrutamento e seleção eficientes? Formação? É lógico que não.

 

Modernamente podemos afirmar que o mais importante "produto" da área de Recursos Humanos é garantir que a empresa possua um conjunto de Talentos Humanos plenamente identificados com a missão e visão da organização – e, consequentemente, dispostos a ajudá-la a atingir os seus objetivos com lucro e responsabilidade social.

 

Embora alguns puristas ainda "torçam o nariz" ao ouvir falar de marketing, a experiência tem demonstrado que o seu uso pode ajudar e muito os profissionais da área de Recursos Humanos. Mas, para que isso aconteça, algumas premissas devem ser observadas:


O endomarketing deve ser considerado parte da gestão estratégica;

 

O processo de endomarketing não pode ser prejudicado por falta de estrutura organizacional ou por ausência de apoio da gestão;

 

A gestão de topo tem que demonstrar, constantemente, um apoio ativo ao processo de endomarketing.

 

As atividades de marketing interno não podem ser implementadas como uma campanha motivacional pura e simples ou como um conjunto de atividades totalmente separadas, sem conexão com objetivos e metas mais amplos, que envolvam toda a organização. Quando isso acontece, o risco de que nada duradouro seja alcançado é esmagador.

 

A capacidade dos empregados funcionarem como "guardiães dos interesses da empresa", ou seja, responsáveis de maneira incondicional pela satisfação dos clientes, independentemente da área em que atuem, depende, em grande parte, do apoio e encorajamento que recebem dos seus líderes diretos. Por isso, dizemos que o endomarketing é uma atividade estratégica que envolve todas as categorias de empregados (na verdade, nalguns casos, deveria focar essencialmente a direção e a administração das empresas).

 

O produto do endomarketing

 

Para fazer com que o mercado externo responda positivamente aos estímulos que lhe são dirigidos, a empresa terá que garantir que o seu mercado interno - colaboradores/empregados – seja capaz de cumprir as promessas feitas aos consumidores.

 

O esforço interno para que isso aconteça depende de vários factores, tais como: tarefas estimulantes e ambiente de trabalho motivador. Parece-nos, contudo, que o grande desafio é fazer que os empregados respondam favoravelmente aos compromissos da organização em relação ao absoluto compromisso com a satisfação do cliente.

 

As atividades de endomarketing

 

Não existe uma lista exclusiva de atividades que devam pertencer apenas a um programa de endomarketing. Praticamente, qualquer função ou atividade que tenha impacto, de uma forma ou de outra, sobre a focagem para os clientes pode ser nele incluída. É claro que isto advém da noção de que, para ser efetivo, o endomarketing, antes de tudo, tem de se tornar parte da filosofia de gestão dos recursos humanos.

 

Entretanto, atividades típicas de endomarketing podem ser identificadas. A lista a seguir não pretende ser exaustiva. Tampouco distingue atividades a serem usadas no desenvolvimento e manutenção de uma cultura voltada para a qualidade em campanhas de marketing interno. Muitas pertencem às duas situações.

 

 

Formação e Desenvolvimento

 

A falta de compreensão das estratégias da empresa e a inexistência de verdadeiros "provedores de soluções para os clientes" quase sempre andam juntas, o que se deve em parte a um conhecimento insuficiente do conteúdo de uma estratégia voltada para a plena satisfação dos consumidores.

 

Acreditamos que, em parte, isso é um problema de atitude. Atitudes diferentes ou até negativas têm que ser mudadas. Por outro lado, problemas de atitude normalmente advêm da falta de compreensão dos factos.

 

A formação, em forma de programas internos ou externos, é quase sempre um componente básico necessário a um programa de endomarketing. Três tipos de formação podem ser assim incluídos:

 

- Desenvolvimento de uma visão holística de como funciona uma estratégia voltada para a prestação de serviços e qual o papel de cada indivíduo em relação aos outros indivíduos, funções dentro da empresa e clientes;

 

- Reforço de atitudes favoráveis em relação a uma estratégia voltada para a diferenciação através da prestação de serviços;

 

- Desenvolvimento e reforço das habilidades de comunicação, vendas e interação inter e intra departamental.


A formação, junto com a comunicação interna, constitui a ferramenta predominante da gestão do endomarketing.

 

Apoio dos líderes e comunicação.

 

Os programas de formação não são suficientes num programa de endomarketing. Para que se obtenha continuidade do programa, o papel da gestão de topo, da gestão de nível médio e dos supervisores é de suma importância.

 

O suporte por parte das lideranças pode dar-se  de várias maneiras:

 

- Continuidade ao programa formal de formação por meio de ações da gestão corrente.

 

- Encorajamento activo dos subordinados como parte das tarefas quotidianas da liderança.

 

- Envolvimento dos funcionários  no planeamento e na tomada de decisão.

 

- Feedback aos funcionários e fluxo de informações e comunicação nos dois sentidos, nas interações formais e informais.

- Estabelecimento de um clima aberto e encorajador.

 

O apoio dos líderes e a comunicação interativa interna são ferramentas predominantes do aspecto de gestão das atitudes no endomarketing, mas são também, é claro, ingredientes-chave no gestão da comunicação.

 

Comunicações internas de massa e apoio de informações


A maioria dos gerentes e supervisores compreende que existe a necessidade de informarem aos seus subordinados sobre as novas estratégias orientadas para os serviços e as novas formas de se desempenharem nas interações comprador / vendedor. O desafio é: como fazer que os seus liderados compreendam e pratiquem as novas estratégias, tarefas e maneiras de pensar?


Nalgumas organizações a área de RH já vem contando com o apoio de agências de promoções, especializadas em campanhas para o público interno, que funcionam como valioso auxílio na hora de produzir vários tipos de material de suporte (recursos audiovisuais, material escritos, folhetos, revistas internas).

 

Ferramentas de administração de pessoal e gestão de recursos humanos

 

É essencial conquistar e manter o tipo adequado de empregados na empresa. As descrições de funções, os procedimentos de recrutamento, o plano de carreira, salário, prémios e benefícios indiretos, assim como outras ferramentas da administração de pessoas, devem ser utilizados pela organização de forma tal, que as metas do endomarketing sejam atingidas.


Nenhuma dessas tarefas é nova. Entretanto, são com frequência utilizadas de forma passiva, mais como procedimentos administrativos do que como ferramentas ativas de marketing para alcançar os objetivos internos. Além disso, as implicações do marketing externo nessas tarefas são frequentemente negligenciadas, ou por questões de "eficiência de custo", ou porque a gerência não está simplesmente consciente delas. Devido à abordagem de gestão tradicional, a maioria dos empregados são apenas considerados custos e não recursos geradores de receita.

 

Comunicação externa de massa


Os efeitos internos de qualquer campanha ou atividade de comunicação externa de massa são raramente reconhecidos na sua totalidade. Entretanto, os empregados formam quase sempre um público-alvo muito interessante e responsivo a campanhas publicitárias, lançamento de novos produtos e serviços e ações promocionais.


A pesquisa interna pode ser utilizada para descobrir, por exemplo, atitudes dos empregados em relação a determinada campanha publicitária ou apelo promocional. Devemos lembrar-nos de que a primeira "grande venda" é aquela que fazemos dentro de casa, para os nossos colaboradores, que deverão sustentar as promessas que fazemos ao mercado.

 

Como implementar uma estratégia de endomarketing


Ao planear e implementar uma estratégia de endomarketing, algumas diretrizes devem ser observadas. Antes de tudo, o foco do endomarketing deve ser reconhecido e totalmente aceite pelas lideranças. O empregado sente que as lideranças o consideram importante quando lhe é permitido participar do processo; tanto no processo de pesquisa interna, quanto no planeamento dos seus ambientes de trabalho, nas metas e escopo das suas tarefas, nas rotinas de informação e feedback e nas campanhas externas. Quando os empregados compreendem que são capazes de se envolverem na melhoria de algo que lhes é importante, ficam dispostos a comprometerem-se com o negócio e com a estratégia de endomarketing.


Entretanto, nunca deve ser esquecido o foco externo da estratégia e de qualquer programa de endomarketing. A melhoria do ambiente de trabalho e das tarefas dos colaboradores, é claro, constitui um objetivo importante em si mesmo. No entanto, o principal foco do endomarketing recai sobre o impacto de cada empregado no marketing externo. O objetivo primordial é o de melhorar a consciência para serviços e clientes e portanto, em última análise, as habilidades de marketing interativo e o desempenho do marketing externo pelos funcionários.

 

Consequentemente, o foco interno e o externo do endomarketing caminham lado a lado.


O endomarketing tem que envolver e começar pela alta gerência e também incluir gerentes de nível médio e supervisores. Um suporte contínuo da gerência - não apenas "da boca para fora" - é fundamental para o desenvolvimento competitivo.

 

O que é Endomarketing?

por Washington Sorio *

Endomarketing é uma das mais novas áreas da administração e busca adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional, normalmente utilizado no meio externo às empresas, para uso no ambiente interno das corporações.

 

É uma área diretamente ligada à de comunicação interna, que alia técnicas de marketing a conceitos de recursos humanos.

Quem nunca ouvir falar que antes de vender um produto aos seus clientes, as empresas precisam de convencer os seus funcionários a comprá-lo? O endomarketing surge como elemento de ligação entre o cliente, o produto e o empregado.

 

E "vender" o produto para o funcionário passa a ser tão importante quanto para o cliente. Significa torná-lo aliado no negócio, responsável pelo sucesso da corporação e igualmente preocupado com o seu desempenho.

 

Saul Bekin cunhou o termo Endomarketing em 1995 e no seu livro "Conversando sobre endomarketing" discorre, de maneira leve e didática, sobre quase todos os elementos do que Philip Kotler em "Administração de marketing" chamou de marketing interno das organizações.

 

A comunicação empresarial assume cada vez mais uma intensidade global, compelindo-nos a gerar e repassar informações de nível corporativo para os diversos públicos com que a empresa se relaciona, a começar pela imprensa, passando pela comunidade, clientes, demais parceiros da cadeia produtiva e da própria organização empresarial, principalmente funcionários.

 

Ao lançarmo-nos na busca de referenciais globais de qualidade – como certificação ISO 9000, por exemplo – damos-nos conta da importância do envolvimento dos funcionários nesses processos. E aí a comunicação interna é convidada a desenvolver mecanismos que agilizem e tornem possível essa integração dos funcionários com as mudanças que estão acontecendo dentro das empresas.

 

Tudo isso nos faz repensar a atividade de comunicação empresarial mais especificamente voltada para o público interno, com uma pergunta bastante simples, cuja resposta pode não ser tão fácil de obter: os nossos funcionários estão felizes? Altruísmos à parte, isto acaba por se refletir no clima organizacional e na qualidade dos produtos e serviços da empresa.

 

Em vez de meras ferramentas para as empresas atingirem os seus objetivos, a comunicação interna também pode e deve propor-se a ajudar as pessoas a sentirem-se mais felizes no seu ambiente de trabalho onde, em tese, passam pelo menos um terço das suas vidas.

 

As pessoas nas organizações possuem necessidades muito específicas e são atingidas pela comunicação de maneira direcionada, mais explícita do que normalmente acontece com o consumidor comum.

 

Se imaginarmos que as organizações são aglomerações humanas, com interesses comuns e também divergentes, eis a complexidade que reveste a administração de pessoas e o consequente direcionamento do endomarketing para a obtenção dos resultados esperados.

 

A opinião do público interno tem grande influência nas opiniões e perspectivas do público externo, do consumidor em geral. Partindo desse princípio, as empresas cada vez mais têm investido no endomarketing como uma estratégia de Recursos Humanos.

 O endomarketing existe para atrair e reter  seu primeiro cliente: o cliente interno, obtendo significativos resultados para as empresas e, também, atraindo e retendo clientes externos.

 Afinal, funcionários insatisfeitos com as condições de trabalho e com os próprios produtos lançados, irão fazer uma contra-propaganda cada vez que multiplicam fora da empresa a sensação de descontentamento que os dominam. E, caso estejam satisfeitos com a empresa, poderão "vendê-la" para o cliente externo.

 Essa atitude estratégica visa dar aos funcionários uma noção da importância de um serviço orientado para atender aos clientes, fazendo-os ter a capacidade de responder qualquer dúvida que surja dentro da companhia, e isso inclui envolvimento, comprometimento, valorização e, principalmente, qualificação do funcionário, visando assumir responsabilidades e iniciativas, conhecendo todas as rotinas de serviço da empresa onde atuam. Afinal, uma informação errada dada ao cliente externo ou uma imagem negativa pode comprometer todo o desenvolvimento de um projeto.

 O funcionário deve saber a importância do lugar onde trabalha e da sua própria importância, pois só assim ele poderá ter um bom ambiente de trabalho e equipa.

 O endomarketing é um elemento indispensável para o sucesso de qualquer empresa. A confiança do público, tanto o interno como o externo, é uma consequência do endomarketing.

 Pode-se imaginar o quanto o endomarketing é importante para o crescimento dos negócios nesse cenário. E o quanto representará para as empresas que souberem estruturar s seus planos de abordagem aos empregados, visando a máxima qualidade do produto-atendimento oferecido aos seus mercados.

 

 

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Implementação de Sistemas de Avaliação de Desempenho

A Humangest – Human Capital Management, especializou-se na Concepção, Desenvolvimento e Implementação de Sistemas de Avaliação de Desempenho para o 3º. Sector, através de parcerias/contratos com Associações Empresariais do Norte de Portugal e União das Misericórdias Portuguesas.

Neste contexto, já implementamos sistemas nas seguintes instituições:

  • Santa Casa da Misericórdia de Vila Nova de Famalicão
  • Santa Casa da Misericórdia de Riba d’Ave
  • Associação Para O Desenvolvimento Integral de Lordelo (Adil)
  • Associação Empresarial de Amarante
  • AEP – Associação Empresarial de Portugal
  • Centro Social Paroquial de Arrifana
  • Santa Casa da Misericórdia de Resende
  • Latino Confecções Lda (Grupo Prowork)
  • Lar S. João de Deus
  • Creche e jardim-de-Infância N.ª Sr:ª da Lapa
  • Lar Jorge Reis
  • Creche e jardim-de-Infância N.ª Sr:ª da Guia
  • Centro Social Paroquial de Arrifana
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Nenhum Chefe é Líder

Nenhum chefe é líder, porque ser líder é ter outra dimensão como ser humano. A pessoa que aceitou exercer um cargo de chefia aceitou também a limitação de si mesmo como ser humano e a limitação de todos os que o cercam, assim com a tarefa de tratar tecnicamente de tudo. Ao chefe falta grandeza para entender e perceber que a vida não é feita apenas de certos ou errados, de brancos ou pretos, pois a sua beleza está justamente nas nuances de cores e na riqueza de suas variações.

O chefe, tal qual o conhecemos, é um técnico que se dispôs a realizar determinado trabalho por intermédio das pessoas. O líder é um ser humano que se dispôs e assumiu a realização de uma missão com as pessoas. Chefe e líder são totalmente diversos e incompatíveis, pois o líder não é o chefe melhorado, mas sim outra forma de ser, viver e se realizar.

A motivação do chefe é material, portanto, temporal; a do líder é espiritual, portanto, atemporal. O chefe quer que as coisas sejam feitas da forma certa; o líder quer que as coisas certas sejam feitas, não importando de que forma. Para o chefe, o erro é sempre um problema grave e sinónimo de custo/desperdício; para o líder, o erro é uma lição a ser muito bem aproveitada. O chefe pensa e diz “eu”; o líder pensa e diz “nós”.

Como se vê, há total incompatibilidade entre os dois papéis. O chefe olha para o ontem, quer fazer o hoje e jamais vê o amanhã; enquanto o líder olha sempre para o amanhã (o seu objectivo) para fazer o hoje e jamais vê o ontem. O que não significa em absoluto que um seja o bom (o líder) e o outro o mau (o chefe). Não há essa ideia de bom ou mau. Há, isso sim, competências diferentes, o que significa dizer que em alguns momentos o chefe é a melhor solução, e noutros a liderança é a melhor alternativa.

É claro que o exercício da liderança exige muito mais talento e competência que o da chefia. Para esta basta sentar-se na cadeira do chefe e exercer controles mecânicos, basta saber planear, organizar, coordenar, controlar e corrigir. Já para a liderança é necessário ter sensibilidade, arte, intuição e total dedicação ao colectivo. A liderança ocupa-se primeiro com o interior das pessoas, e a partir daí é que constrói a sua obra. O líder constrói e melhora pessoas.

O líder é ao mesmo tempo flexível e inflexível, algo que os tradicionais chefes que conhecemos jamais seriam capazes de ser. O líder é totalmente inflexível quanto aos fins, aos objectivos, ao que tem de ser feito, mas é totalmente flexível quanto aos meios. Afinal, tem consciência e grandeza para entender que, embora saiba muitas coisas, jamais saberá tudo, que todos os que participam da obra precisam tanto quanto ele se realizar ao fazer o trabalho e, principalmente, que todos conhecem coisas, formas e soluções que ele desconhece.

Para ser líder é preciso, além de ter nascido com talento e dom, exercitar a liderança: testar-se a si mesmo seguidamente, estudar com profundidade a natureza humana, desenvolver a sensibilidade e a intuição. O líder cativa as pessoas pelo comportamento e pela ética irrepreensíveis. Para ele não há dois pesos e duas medidas e a sua flexibilidade jamais será moral. As pessoas sentem que podem confiar plenamente nele, em qualquer circunstância, e ele nunca as desaponta.

O líder é todo ser capaz de realizar mudanças com amor e coragem, o que em absoluto significa que ele aceite ou se torne conivente com qualquer deslize ou seja o “bonzinho” da história. Não. Amor, aqui não quer dizer falta de comando. Muito pelo contrário. As pessoas sentem que ele se coloca inteiro na construção da obra colectiva e, portanto, jamais permitirá colocá-la em risco, nem que alguém a coloque.

O poder do chefe reside no cargo; o poder do líder reside nele mesmo – o que significa que para o exercício da liderança não se faz absolutamente necessário Ter cargo, basta Ser. O poder que se confere ao chefe tem sua origem na hierarquia e mete medo nas pessoas; o poder do líder é uma das armas que ele tem para atrair, aproximar e unir cada vez mais as pessoas em torno dele e do objectivo colectivo a ser atingido.

Nós estamos, infelizmente, condicionados a estudar a liderança a partir dos conceitos de chefia. Isso é um tremendo equívoco, pois não se chegará nunca ao amanhã partindo do ontem. Temos de começar a desassociar completamente os dois papéis. Não há nada de errado em ser chefe e há situações e momentos em que basta ser chefe, mas quando fazemos comparações fica sempre a sensação de que não ser líder é um defeito grave, o que não é absolutamente verdade. Seria o mesmo que dizer que para ser médica a pessoa não possa ser enfermeira. Estamos todos, mais uma vez, pagando nossos condicionamentos.

Será que liderança é a grande solução para todos os problemas e situações que se apresentam no dia-a-dia da empresa? E quando o líder dá um murro na mesa? Ele “desceu” de sua condição de líder e se tornou “apenas” chefe? Não há compatibilidade alguma entre as duas funções. Portanto, partir da comparação entre elas nos leva a permanentes equívocos.

Eis a questão: Chefe ou Líder?

 

Os principais estudiosos de Liderança começam a identificar nítidas diferenças entre um Chefe e um Líder. Parece oportuno, traçarmos um paralelo entre estas duas posições.

Chefiar é fazer com que as pessoas façam o que é “preciso”

Liderar é fazer com que as pessoas queiram fazer o que é preciso.

Os Chefes empurram Os líderes puxam
Os Chefes comandam Os líderes comunicam
Os Chefes são mestres Os líderes são maestros
Os Chefes são comandantes Os líderes são treinadores
Os Chefes são os donos da voz mais alta Os líderes dos ouvidos mais acurados
O Chefe administra O líder inova
O Chefes é uma cópia O líder é um original
O Chefe mantém O líder desenvolve
O Chefe focaliza os sistemas e a estrutura O líder inspira confiança
O Chefe pergunta “como” e “quando” O líder pergunta “o quê” e “por quê?”
O Chefe convive melhor no “status-quo” O líder desafia, muda
O Chefe é um bom soldado O líder é ele mesmo
O Chefe faz a coisa correctamente O líder faz a coisa certa
O Chefe obtém resultados através – ou apesar – das pessoas O líder desenvolve pessoas e grupos
O Chefe quer segurança e estabilidade O líder quer desafios
O Chefe procura “status” de vida O líder privilegia qualidade
Os Chefes são obedientes Os líderes contestadores
Os Chefes são fazedores Os líderes criativos
O Chefe veste a camisa da empresa Os líderes participam dos negócios da empresa

A genialidade dos líderes não está em obter conquistas pessoais, mas em libertar o talento de outras pessoas.

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